北京有哪间治疗白癜风的医院 https://jbk.39.net/yiyuanfengcai/hj_bjzkbdfyy/我们见证过很多企业曾经如日中天，如今却迅速衰败。我们也见证过有的企业面对强敌，却能够破茧重生，甚至反超对手。这些企业的兴衰成败，除了一些显而易见的老生常谈，有没有一些更隐秘的规律性供后人反思自己的企业和业务？曾经师出同门的胶卷行业两个巨头，柯达与富士。两个几乎一样业务形态的企业，今天却走向了不同的命运。柯达胶卷曾经市值最高达亿美元，全球市场占有率70%。柯达发明了世界上第一台数码相机，第一台专业数码相机，第一台专业民用相机，第一台傻瓜数码相机。柯达还生产过世界上分辨率最高的专业影像传感器—万像素的KODAKKAF-0影像传感器等等。在这个领域柯达拥有1万项专利，足以吊打任何一个同行对手。然而，年柯达却不得不申请破产。反观同样是做胶片起家的富士胶卷，如今却成长为年入亿美金的巨头。决定两个公司命运的核心，是两个公司对市场营销策略的认知差异。柯达胶片，对自己市场的定义是：为顾客冲洗出好照片。即便是柯达收购了照片分享网站Ofoto也是沿用了自己对市场的定义：“为客户冲洗出好照片”。（FacebooK收购了仅仅成立18个月Instagram，却重新定义Ofoto未被收购之前的市场策略）80年代末，富士胶卷的CEO进行了一次市场研究，彻底改变了富士的命运。他们在自己的市场调研中发现“新市场，新技术，新人群”的变化趋势越来越快，也将有更大的市场份额。从那一刻起，富士胶卷不再把自己的市场定位为一个胶片生产商。而是新用户新生活方式的供应商。他们的市场策略定义为：为用户提供新的生活和生产资料。他们自己的本业是生产胶片，本质上是化学工业。胶片的需求会随着数码技术的发展被其他的产品替代，而市场一直是需要化学工业来服务人类。今天的富士胶片业务已经延伸到医疗生命科学，印刷，数码影像服务，光学元器件，高性能材料，文件处理六大业务领域。其中治疗阿尔兹海默病的药物，抗病毒药物，防晒霜等已经成为富士胶片的支柱产业。回过头来看，柯达理解的市场是自己是“为用户冲洗出好照片”。而富士胶片却定义自己的市场是提供“化工服务”，根本上决定了两家企业的命运。失败的企业千千万万，但大企业的失败基本都聚焦在错误认识市场和错误的营销战略上。现代管理学之父德鲁克曾经说过：企业只有两个核心职能，一是创新，二是营销。从柯达的例子我们可以看到，这个企业的创新能力是爆棚的，但是他们市场策略是极其糟糕的。企业的使命就是创造和留住客户。在制定营销战略之前，企业必须清醒的认识到市场的价值和本质。张一鸣是一个极具市场意识的企业管理者，在互联网企业老板们沉醉于IPO几十亿美金时，他率先喊出移动互联网的企业公司市值起码亿美金。这是他对市场规模的认知，中国活跃网民9亿，平均每天在线上停留4.4小时，这里面蕴含的市场价值，足以支撑上百家市值过亿美金的公司。很快他又意识到全球网民有43亿，于是迅速调整自己的战略，要做一家国际化的科技公司，今年TiTok在海外市场获得的成绩，让所有人侧目。我们明白了企业的核心职能之后，还要明白市场的本质：管理和满足用户的需求，而不是创造一个产品让消费者接受这种产品。制定企业营销战略的第一步，应该把营销战略上升到企业战略。而现实的情况是，很少企业老板会用营销视角去看问题，甚至自己根本不参与营销。他们的个人特质决定了他们在看待市场问题上的巨大缺陷。他们是某个领域的专家，对产品专研到极致，可是缺乏市场思维。历史上就出现过四种类型的CEO。第一类是只管产品。在生产稀缺时代，你生产什么，用户只能买什么。福特公司老板曾经傲慢地发言：“汽车的颜色你丫随便选，只要是黑色的。”如今已经不是靠生产驱动的时代了。在中国一线城市的人，每天平均要接触个品牌信息。